Führungskompetenz der nächsten Generation

Veränderung gestalten heißt auch führen können. Wie ist es darum im Gesundheitswesen bestellt? Nicht so gut, lautet ein häufiges Vorurteil. Doch, sehr gut. Am Dienstag haben im Seminar Strategisches Management in Gesundheitseinrichtungen sieben junge Menschen gezeigt, wie es funktionieren kann.

Wir haben mit einem Rollenspiel zum Thema Process Reengineering: Einführung reorganisierter Geschäftsprozesse am Fallbeispiel Krankenhausleitung und Patientenpfade gearbeitet (siehe unten).

Die CEO hat mit ihrer empathischen und entschlossenen Grundhaltung die Mitwirkung aller Beteiligten gefördert. Die Beiträge aller waren sehr realistisch. Und nach ungefähr 30 Minuten stellte die Gruppe Konsens zu zwei Grundentscheidungen und den nächsten weiteren Schritten her.

Ich fragte einen Kollegen, mit dem ich diesen Seminartag als Co-Teaching durchführte: "Und? Würden wir die einstellen?" Zufriedenes Nicken: "Ja." Er ist Direktor einer Rehaklinik.

Im Gesundheitswesen wird die Vergütung für Krankenhauspatienten auf Fallpauschalen umgestellt. Dies bedeutet, dass das Krankenhaus unabhängig von der Dauer des Aufenthaltes des Patienten für die Diagnostik, Therapie und Pflege eines Patienten mit einer bestimmten Diagnose und Therapie, bspw. „Blinddarmentfernung“ (Appendectomie) eine pauschale Vergütung erhält.

Die Leitung eines Krankenhauses der Maximalversorgung mit 30000 stationären Patienten und 250000 ambulanten Kontakten pro Jahr und 2500 Mitarbeitern entschließt sich, ihre typischen Behandlungsfälle („Patientenpfade“) zu beschreiben und diese Beschreibung ihrer Geschäftsprozesse als Grundlage zur Kalkulation ihrer Kosten, zum Controlling und als Verhandlungsinstrument mit den Krankenversicherungen zu verwenden.

Hierzu gilt es zunächst Einigkeit innerhalb der Leitung herzustellen (Commitment), und dann das Projekt zur Beschreibung und Einführung der ersten Pfade anzustoßen.

Die Leitungsebene besteht aus CEO (KrankenhausdirektorIn), Ärztlicher/m DirektorIn, PflegedirektorIn, Leitung der Personalabteilung (HRM), Leitung Finanzen und Controlling (FC), Leitung Betriebe und IT (BIT). In zahlreichen Institutionen kann an solchen Sitzungen auch ein Mitglied des Betriebsrates (BR) teilnehmen.

Sie führen als Krankenhausleitung eine (oder mehrere) Routinesitzungen durch, in denen Sie Commitment herstellen und das Projekt anstoßen. Es steht Ihnen frei, weitere Experten in der Sitzung hinzuzuziehen und anzuhören.

Bitte beachten Sie folgende Aspekte zur Einführung reorganisierter Geschäftsprozesse im Verlauf Ihrer Aktionen:

• Commitment: Unternehmensleitung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Kommunikation: Transparenz
• Expertinnen und Experten: Fachbereiche, Ökonomie und IT
• Finanzierung
• Zeit
• Weiterbildung und Training

Beachten Sie auch: wichtige Instrumente der strategischen und operativen Führung sind

• Fragen
• Entscheidungen
• Aufgaben finden und abgeben

Überlegen Sie sich, in welcher Art Sie Ihre Rolle Sie ausfüllen möchten, bspw. wie handeln Sie als CEO eher moderierend oder eher direktiv, als Ärztlicher/m DirektorIn eher zurückhaltend oder eher dominant, als BR ..., als PD, ...

Wenn Sie im Verlauf der Übung noch Informationen brauchen, können Sie die Dozentin als „Back-up“ hinzuziehen.

In diesem Rollenspiel wechseln Phasen der Durchführung (Sitzung 1 ... n) mit Reflexionen in der Gruppe und erläuternden Anmerkungen der Dozentin.

Die Durchführenden verhalten sich in einem Rollenspiel professionell. Übungen wie Kabarett oder Improvisationstheater sind hiervon abzugrenzen.

1. Rollenverteilung: Krankenhausleitung, Experten, Zuschauende
2. Durchführung 
3. Reflexion
4. ggf. erneut Schritte (2) & (3)

Das Rollenspielt dauert je nach Seminar 45 bis 90 Minuten.

Christa Weßel -  Mi, 13. Juni 2012 

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