Product, People, Planet

Mit einem Kollegen tausche ich mich seit einiger Zeit darüber aus, ob Unternehmen nur nach monetärem Profit streben, oder ob da noch mehr ist. Und wieweit ein Instrument wie die Balanced Scorecard (BSC) in der Organisationsentwicklung genutzt werden kann.

Ich habe nichts gegen monetäres Profitstreben, denn ohne ökonomisch gut aufgestellt zu sein, lassen sich andere Profite langfristig kaum verwirklichen, als da wären "product, people, planet" für Qualität der Produkte; soziale Verantwortung für Mitarbeiter, Gemeinde und global sowie für nach folgende Generationen; und planet für unsere Verantwortung gegenüber der Umwelt.

Das habe ich von Peter Senge und der Society of Learning (SoL) aber wo genau, das kann ich nicht sagen (finde die Seite in seinem Buch nicht, auf der es steht: Senge PM. The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization. Revised edition. London, Doubleday 2006. - (1st edition 1990))

Ich persönlich bin davon überzeugt, dass eine Firma, eine Organisation nur dann mittel- und langfristig überlebt (primäres Ziel) und Werte schafft (nach Aussage der Ökonomen primäres, meiner Meinung durch den Überlebenswillen induziertes Ziel), wenn sie balanciert Werte in diesem Dreieck "product, people, planet" schafft.

Aber ich bin ja auch Organisationsentwicklerin und daher Optimistin.

Der Kollege hat mir einige, wie ich finde, sehr interessante Fragen gestellt.

"Haben Sie Unternehmen kennengelernt, deren Strategie durch Nachhaltigkeit überzeugt?"
Ja: Einige Spitäler in der Schweiz, insbesondere das Kantonsspital Aarau und das Bezirksspital Zofingen und einige mehr, auch in Österreich. Hier und da ein Krankenhaus in Deutschland - letztere aber vor allem aus dem Motiv "Mangel" (Fachkräfte) und in zweiter Linie aus dem Motiv "Vision" (bspw.: Wir wollen die besten für die Versorgung von Patienten mit Diagnose X im Raum Y sein.)
Einige Universitäten: RWTH Aachen, Universität Oldenburg, TU Hamburg Harburg, Universität Basel, Tu Berlin, ... .
Einige KMU: dazu mehr in der letzten Frage. 
Und einige Konzerne, die international, bzw. global arbeiten, machen sich derzeit auf den Weg.

"...  und für die Profit ein Mittel statt eines Selbstzweckes ist?"
Das sehe ich vor allem bei Organisationen mit einem "öffentlichen" Auftrag: Gesundheitswesen, Schulen, Universitäten.
profit-Unternehmen nur dann, wenn sie erkennen, dass "product, people, planet" Balance für einen nachhaltigen monetären Profit wichtig ist.

"Wo bleiben Ihre Klienten bei dieser Betrachtungsweise häufig stecken?"
Bei der Frage des organisationalen Lernens: was bringt es mir, mein Wissen mit anderen zu teilen? Was bringt mir Dialog statt Diskussion und Anordnung? Also zu erkennen, dass "Das Ganze größer ist als die Summe seiner Teile" (Aristoteles); und "anxiety to learn" (Edgar Schein, unter anderem in Schein EH. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey Bass 1985): Lernen heißt Veränderung und Veränderung macht vielen Menschen erst einmal Angst. Aus anthropologischer Sicht nachvollziehbar, aber auf die Dauer nicht durchzuhalten: unsere Vorfahren wären niemals auf das Rad und das "Ei des Kolumbus" gekommen, wenn sie sich nicht dem Lernen und Veränderungen gestellt hätten.

"Sehen Sie Kategorien, gegenüber denen man besonders leicht blind ist?"
Auf Ebene der Unternehmensleitung und des (Top-) Management sehe ich immer wieder die Gefahr in Zeiten knapper, v.a. finanzieller Ressourcen die Investionen in ihre größte Ressource - ihre Mitarbeiter - zu reduzieren, Jedoch hat die Wirtschaftskrise in Deutschland gezeigt, wie zukunftsorientiert gerade KMU denken: sie haben im Konsens mit ihren Mitarbeitern es geschafft, diese Mitarbeiter weiter zu halten. Es kam zu einer win-win Situation: die Firma hatte nicht das Problem der teuren und aufwändigen Rekrutierung am Ende der Krise, die Mitarbeiter behielten ihren Arbeitsplatz.

Insgesamt ist Veränderung in einem beabsichtigten Sinn hin zu einer Weiterentwicklung ein langer, nie endender Prozess. Als Organisationsberaterin und als Coach begleite ich einige Menschen auf einem Stück ihres Weges.

So "anfassbare" Dinge wie die Balanced Scorecard sind da hervorragend als Kommunikationsbasis geeignet. Der Zugang zum organisationalen Lernen erschließt sich den Beteiligten dann über die Zeit.

Die Klienten kennen die Lösungen. Ich selbst sehe mich dabei als "facilitator, mentor, guide". Die Klienten haben einen großen Schatz an Wissen, Erfahrung und Zielen, den wir zusammen "bergen" und weiter entwickeln.

Christa Weßel - Sa, 19. November 2011

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